КН: Полтора года назад появилась информация о том, что Top-Manager  хочет получить в городе 20 тысяч подписчиков. Учитывая среднюю стоимость подписки в 50 у.е., я подсчитал и понял, что Top-Manager хочет заработать 1 миллион долларов на подписке. С этого момента я стал относиться к журналу с неподдельным уважением, потому что это достаточно амбициозные планы. Насколько эта информация была правдива?

СВ: Я думаю, что эта цифра значительно усилена слухами. Мы реалисты.

КН: А она реальна для нашего города?

СВ: В какой-то момент может показаться, что эта цифра нереальна, но, если не ставить перед собой достаточно амбициозных планов, то и достичь ее будет невозможно. Мы понимаем, что количество подписчиков зависит, с одной стороны, от нас - от нашей работы, от качества нашего журнала, от интереса людей, но, в том числе, зависит и от ситуации на рынке в целом. И не только рынке СМИ, но и от экономической ситуации в стране.

КН: Я хотел бы побольше узнать об издании. Журнал выходит года три уже?

СВ: Больше. В декабре нам будет пять лет. И январский номер - юбилейный, особенный. <Правила успешного бизнеса>. Он будет отличаться от обычных номеров и объемом - 320 страниц.

КН: Получается, вы пять лет на рынке. Лично я не могу сказать, что за последние 3-4 года журнал претерпел какие-то серьезные изменения с точки зрения концепции подачи информации. То есть, всегда в журнале есть один или два главных героя с большими интервью, с большими разворотами, есть определенная часть life style, есть определенная информация для middle-менеджеров и т.д. Но концепция, мне кажется, не изменилась. Это так?

СВ: Если говорить о концепции, то  детально об этом может рассказать главный редактор журнала Владислав Бачуров. Могу сказать, что журнал обладает определенным стилем и, в том числе, консервативным стилем, в положительном смысле слова. Мы выбрали определенные рамки, правила и их мы придерживаемся. Но, в то же время, мы прекрасно понимаем, что жизнь вокруг меняется, изменяются интересы наших читателей, и на это мы должны реагировать, - это с одной стороны. С другой стороны,  я слышал от многих читателей, что журнал претерпел изменения в содержательной части - стало больше материалов от практикующих руководителей. Действительно, это так. Потому что Top-Manager - это журнал для топ-менеджеров и написан во многом самими топ-менеджерами. С другой стороны, тот период, когда на рынке не хватало информации фундаментального характера о том, как управлять, уже прошел. Появилась масса книг об управлении, и нам стало интересней представлять журнал в качестве трибуны для практикующих менеджеров, которые рассказывают  о своем опыте. Может быть, по формату и формальным признакам журнал не изменился, а содержательно, мне кажется, он изменяется, во многом, потому что меняются сами топ-менеджеры, их взгляды на бизнес.

В прошлом году главным редактором была поставлена задача (которая, на мой взгляд, успешно решена) по привлечению большего количества топ-менеджеров и руководителей предприятий к участию в журнале. Практически в каждом журнале у нас есть опрос топ-менеджеров по теме номера. Ключевой вопрос журнала выносится на обсуждение топ-менеджеров.

КН: Сколько людей сейчас работает в журнале Top-Manager?

СВ: За последние полтора года количество людей, принимающих участие в создании журнала и обслуживании потребностей журнала значительно увеличилось. Сейчас их около семидесяти человек.

КН: За пять лет вы переезжали три раза: Разночинная, Шпалерная, Итальянская. Почему вы переезжали?

СВ: Последний переезд связан с расширением площади, к тому же, у нас заканчивался договор аренды. Мы были разбросаны по разным этажам, пытались сгруппироваться, чтобы удобнее было работать, но этой возможности нам не предоставляли. Мы нашли неплохое место, сделали ремонт. Недавно переехали. Теперь мы располагаемся на Итальянской улице, буквально в двух шагах от Невского проспекта.

М: Нам очень приятно, что это здание имеет непосредственное отношение к топ-менеджерам. Первоначально это здание принадлежало князю Горчакову. А в начале XX века им владели братья Нобели. Для нас это очень приятная история, она выстраивает такой красивый ряд.

КН: Здесь можно было бы устроить закрытую презентацию для ваших читателей и почитателей. Думаю, в ваш офис можно пригласить тысячу человек.

М: У нас немного другой взгляд на приглашение. Мы никогда не устраиваем очень больших приемов, поскольку, нам кажется, что лучше с каждым человеком поговорить лично. Поэтому будет серия приглашений, мы начнем принимать гостей  в декабре.

Хотя реально мы делаем это уже с конца августа. Именно тогда мы провели первый круглый стол в новом офисе с участием Альфреда Коха. Редакция продолжает серию круглых столов, материалы которых используются в  журнале.

КН: А вы приглашаете другие средства массовой информации на ваши круглые столы?

М: Да, это делается. На конференцию, которую мы совместно с Европейским Университетом, мы приглашали СМИ. Обсуждалась тема <Бизнес и пресса>. Многие откликнулись, выступали. Приходили <Ведомости>, <Дело>.

Среди деловых СМИ мы имеем добрые отношения с <Экспертом>, с <Ведомостями>, с радиостанцией <Эхо Москвы в Петербурге>.

КН: Скажите, Top-Manager шагнул за рамки Санкт-Петербурга? Как он представлен в Москве, в регионах, в СНГ? Не могли бы вы поделиться информацией об экспансии за пределами Санкт-Петербурга?

СВ: Любое средство массовой информации, начинаясь в определенном регионе, ставит перед собой цели развития до уровня федерального издания. Но, опять же, это не может произойти мгновенно. Мы прекрасно понимаем, что издание такого уровня как Top- Manager должно быть представлено в Москве, тем более что со стороны Москвы - читателей, рекламодателей, партнеров - существует большой интерес. На текущий момент журнал в Москве распространяется по подписке, также осуществляется адресная доставка для рекламодателей и партнеров.

КН: А в розницу?

СВ: Такая задача ставится. Рынок прессы достаточно специфичен. С одной стороны, вхождение в него требует определенных затрат, с другой стороны, учитывая наши последние изменения, - переезд в новый офис - временного и управленческого ресурса не хватает, чтобы этим плотно заняться решением этой задачей.

КН: Я прекрасно знаю сложности вхождения в розницу, барьеры, инвестиции, которые надо вкладывать, просто покупая, допустим, место на лотке и т.д. Но ведь реально эта ниша в Москве совершенно пуста, как до этого была пустой и в Санкт-Петербурге. Вы ее заняли совершенно спокойно и, как мне показалось, без тех затрат, которые надо вкладывать сейчас, чтобы выйти в сегмент, который вы создали. Неужели в Москве за последний год-два не нашлось ни одного заинтересованного партнера, который изъявил бы желание быть представителем или продвигать? Издание ведь интересное и актуальное. Пишется людьми из реальной жизни, не теоретиками, а практиками.

СВ: Многие сетевики, занимающиеся продажей изданий в розницу утверждают, это очень низко рентабельный бизнес, и он может приносить большую прибыль только при наличии большого спектра. Имеется в виду широкий спектр изданий, различных по ассортименту и ценовой категории. При этом максимальную прибыль сетевикам приносят ежедневные и еженедельные телевизионные программки, которые делают продажи, если говорить о коммерческой стороне дела. Какова основная цель продажи в розницу? Увеличить присутствие на рынке, рейтинг. Если мы говорим о журнале, как о рекламном носителе, хорошем рекламном носителе, то увеличение присутствия на рынке может быть достигнуто другими путями: у нас есть своя служба доставки, хорошая база данных по предприятиям, организациям, руководителям. И просто увеличить присутствие, если мы это захотим, мы можем, напечатав дополнительно 10 тысяч и распространив своими силами для этих руководителей в качестве бонуса. Розница - это необходимый элемент присутствия журнала на рынке СМИ. Он не является приоритетным, потому что,  целевой группой журнала Top-Manager являются руководители. Руководители, как правило, подписываются на журнал. Они читают его на работе, подписываются на него на работе. Это корпоративный подписчик. Если на журнал подписываются, он должен быть и в рознице, чтобы тот, кто не успел подписаться, мог его купить.

М: Я могу добавить, что подписчики у нас более чем в семидесяти городах России.

КН: Каков сегодня тираж журнала Top-Manager?

СВ: К сожалению, 25 тысяч экземпляров.

КН: А почему <к сожалению>?

СВ: Потому что хотелось бы больше.

КН: Хотелось бы миллион?

СВ: Почему сразу миллион? Есть данные, что <Эксперт> выходит по суммарному тиражу в 100 тысяч экземпляров. Это хорошая цифра.

КН: А вы видите <Эксперт> как конкурента?

М: Нет. Наша позиция в данном случае такова: мы считаем, что существует необходимый ряд деловых изданий для руководителей. И мы в этом ряду видим как ежедневные газеты (<Деловой Петербург>, <Коммерсант>, <Ведомости>), так и еженедельные издания, например, журнал <Эксперт> и ежемесячные журналы. Просто они разные. Деловой человек, на мой взгляд,  должен читать или, по крайней мере, просматривать их все.

СВ: Более того, они разнесены по информационным полям. Наоборот, по идее, это должен быть клуб, клуб изданий.

М: Мы эту идею продвигаем последние полтора года. Кстати, в <Эксперте> мы находим понимание.

КН: Это хорошо, на самом деле. Потому что мы будем с 2005 года создавать некие коалиции в рамках нашего проекта. У нас там все издания структурированы и сегментированы, причем, по направлениям, по категориям, по рубрикам и т.д. Мы с 2005 года начнем как раз очень жестко выделять группы, что называется <Деловая пресса>, lifestyle, <Культура> и т.д., объединяя журналы, газеты, причем разной периодичности. Есть очень большая проблема у элементарных структур пресс-служб, PR-компаний, которые являются нашими клиентами - это привлечение целевой аудитории и СМИ к каким-то своим событиям.

По поводу издания. Какое время за пять лет потребовалось, чтобы выйти на самоокупаемость и начать расти в плюс? Это же произошло?

СВ: Произошло уже давно.

КН: Когда, если не секрет? Потому что мы все помним это издание на рынке. И очень многих людей в городе всегда, когда выходит новое красивое, глянцевое, дорогое, печатающееся не тут издание, интересует вопрос эффективности.

СВ: То что журнал прибылен - без сомнений. Я, к сожалению, не работал в журнале на первых его порах. Насколько я знаю, потребовалось меньше двух лет.

КН: Меньше двух лет понадобилось, чтобы выйти на самоокупаемость. Можно сказать, год-полтора. Я правильно понимаю, что на сегодняшний день одна из задач журнала Top-Manager заключается в увеличении подписки? Это задача отдела продаж, то есть повышение экономической эффективности и т.д. А какие еще задачи стоят перед журналом Top-Manager на ближайшую перспективу с точки зрения развития? Какие шаги вы хотите предпринять, в каком направлении двигаться?

СВ: Журнал - это независимый экономический проект и основные источники его существования - это подписка и рекламодатели, которые размещают рекламу в нашем журнале. В то же время, и подписчики, и рекламодатели являются определенным индикатором интереса к нашему изданию. С одной стороны, они нам приносят деньги, размещая в нашем журнале свою рекламу, ориентированную, прежде всего, на руководителей. С другой стороны, их интерес к журналу как к рекламоносителю отражает интерес к журналу как к информационному изданию. Реклама выступает в нашем журнале как средство развития журнала, чтобы мы могли предоставлять наш журнал как место делового общения - для наших читателей.

КН: Меня интересует, какие проекты Top-Manager планирует запускать и как насчет приложений, возможно, дополнительных изданий, трансформации в издательский дом? Такие мысли не посещают? Потому что хороший плацдарм:

СВ: Как в <Алисе в стране чудес>: <для того, чтобы оставаться на месте, надо бежать, для того, чтобы двигаться вперед, нужно бежать и бежать еще быстрее>. Естественно, что развитие есть форма существования бизнеса. Либо мы развиваемся, либо умираем.  Естественно, что мысли об издательском доме, о других изданиях существуют. Мы выпустили несколько приложений в этом году. Это был , , - приложения различные по формату.  Есть планы по новым проектам. Как они будут развиваться: сейчас не хотелось бы опережать время. Не секрет, что мы уже вывели на рынок наше весеннее предложение для деловых женщин. Мы чувствуем потребность рынка в подобном продукте. Все-таки Top-Manager воспринимается как журнал мужского формата.

КН: Название дает о себе знать?

СВ: Да, наверное. Хотя большое количество авторов и читателей - женщины, все равно считается, что это мужской журнал. Хотелось бы к 8 марта женщинам преподнести что-то такое, что было бы персонально предназначено им.

КН: Мне интересно узнать про топ-менеджеров. Вы, в принципе, фокусируетесь на этих людях. Вы делаете для них бизнес. Это ваш клиент, топ-менеджеры города - Санкт-Петербурга, других городов. Есть какое-то ощущение, что они меняются. И, если да, то в какую сторону? Как вы можете охарактеризовать эти изменения? Насколько вы хорошо чувствуете своего читателя, и чувствуете ли вы его вообще? Они все разные, это понятно. Но их ведь что-то объединяет - бизнес, позиции, люди, которыми они руководят? Такой непростой вопрос.

СВ: Изменения происходят. Мы это чувствуем. Если бы мы этого не чувствовали, мы бы не смогли так долго выпускать журнал, который все-таки, мы считаем, пользуется определенным интересом у читателей. И просто, априори, не может ничего не меняться. На руководителей накладывает изменение развитие самого бизнеса. Бизнес становится более прозрачным. Может быть, более формализованным, с точки зрения внешнего окружения и действия государственных фискальных служб и т.д. и т.д. С другой стороны, у руководителей появляется опыт. Раньше они все делали по наитию, им нужна была теоретическая информация, как это делать. Сейчас у них уже есть опыт, и они, также как и мы, строят планы. А планы предполагают знание, как они будут их реализовывать. У них появляется потребность в получении информации, как это делают другие, что делают другие, получается ли у них? Руководители проводят аналогии, сравнивая свой опыт с опытом других. То есть, мне кажется, у них уже нет потребности в получении фундаментальных, повторяюсь, материалов об управлении, им интересно, с одной стороны, узнать об опыте других, как-то его переработать для себя и себя позиционировать как успешного, двигающегося в правильном направлении руководителя, или скорректировать что-то. С другой стороны, наверное, им уже хочется поделиться опытом. Если раньше многие пытались спрятаться от внимания, то сейчас  хотят выступить и показать себя. Это связано с тем, что бизнес становится более прозрачным.

КН: То есть вы считаете, что руководители становятся более открытыми за последнее время?

СВ: Опыт показывает, что это так.

М: Это совершенно удивительное явление, когда, в общем, очень занятые люди приходят к нам. Надо сказать, что последний круглый стол, вместо запланированных полутора часов, продолжался четыре.

СВ: Причем в нем участвовали люди разные, которые друг друга не знают.

М: Все совершенно разные: Редакция планирует круглый стол так, чтобы присутствовали и представители бизнеса и бизнес-консультанты,  и ученые. В последнем случае были два адвоката, потому что речь шла о рисках устных договоренностей в бизнесе, о формализации устных договоренностей.

КН: На такую тему можно и пять часов потратить.

СВ: А до этого был круглый стол, посвященный прозрачности бизнеса.

М: И потом, появляются совершенно новые темы, которые раньше не могли появиться. В прошлом году в журнале появилась сквозная тема <Кризис успешности>. Несколько лет назад об этом нельзя было говорить, потому что этот кризис не успел еще наступить. Тем не менее, сейчас он есть. Мне кажется, актуальность нашего журнала в том, что главный редактор умеет найти те темы, которые раньше никем не освещались. Опять же, в прошлом году у нас был очень успешный номер о наследовании бизнеса. Об это тоже несколько лет назад даже никто не думал. Сейчас думают самые умные.

СВ: На круглом столе о прозрачности бизнеса две компании с разным уровнем прозрачности общались между собой. Разговаривали о том, какие у них проблемы есть. Они все понимают, что нужно двигаться в этом направлении. Люди, впервые встретившись, спрашивали друг у друга: <а как у вас?>.

СВ: Да, они приходят не для того даже, чтобы опубликовали их мнения.

На самом деле они приходят, чтобы пообщаться.

КН: То есть вы создаете некое такое коммьюнити, чтобы люди могли найти, может быть, ответы на свои вопросы?

М: Да, и это, пожалуй, ответ на предыдущий ваш вопрос о перспективах, о том, что нового мы хотим сделать. Это то, что мы сейчас начали, что позволяют нам сделать наши площади. И я думаю, что в следующем году и еще через год это будет основное.

КН: Сергей Дмитриевич Волювач, что это за фамилия, если не секрет? Каких кровей, откуда она произошла? Мне очень интересно.

СВ: Она досталась мне от отца. Отцу от деда. Считается, что это украинская фамилия. Корни деда и отца на Украине, Полтавская область, Кременчугский район, село Максимовка. А я уже родился в Питере и унаследовал эту фамилию.

КН: То есть родина - Украина?

СВ: У отца - да. Хотя вся жизнь его была тоже связана с Питером.

КН: Если не секрет, до этого где приходилось работать?

СВ: Для меня работа в журнале - достаточно новый вид деятельности, с которым я никогда не был связан. Расскажу, что меня привело в журнал. Это, прежде всего, интерес, интерес двоякий. Интерес к самому журналу, поскольку я был его читателем, если не с первого номера, то с первых номеров, и являлся почитателем этого журнала. Он мне был интересен. Второй интерес - это интерес к собственному развитию. Потому что любое изменение в жизни человека, которое проводится сознательно и несознательно (в этом случае, сознательно), и резкие смены сферы деятельности заставляют человека саморазвиваться, узнавать новое, осваивать новое. Это такой мощный стимул. И здесь у меня совпали желание к саморазвитию и интерес к журналу. Наверное, редко так бывает, когда интересы совпадают. Пришел я сюда из совершенно другого бизнеса. Это  электротехнический бизнес, крупная компания, которая занимается дистрибуцией промышленной электротехники в нашей стране, крупная российская сетевая компания. А до этого я прослужил 20 лет в вооруженных силах, так жизнь распорядилась. Все поколения моих близких родственников, от которых мне досталась фамилия, дед и отец, были профессиональными военными. И я унаследовал эту профессию.

КН: А в каких войсках служили?

СВ: Изначально в войсках связи, <асушник>, как мы говорили.

КН: Почти телекоммуникации:  АСУ - это же компьютеры.

СВ: Компьютеры, да. Я компьютерщик. Последняя моя должность в армии была в научно-исследовательском институте. Я ею горжусь, говорю о ней с гордостью. Начальник исследовательской лаборатории информационного и лингвистического обеспечения систем управления.

КН: Я понимаю, что значит, когда есть военные корни. Есть вопрос, связанный с этим. Он звучит следующим образом:  работа с персоналом и вообще архитектура управления здесь имеет что-то общее с армией? И применяются ли те знания, которые были получены с точки зрения управления персоналом в армии на этом месте?

СВ: Если говорить об управлении персоналом, то не применяются. Я хочу процитировать небезызвестного руководителя Александра Лебедя. Он был командующим армии в Приднестровье и когда его уволили, он сказал, что все его знания и навыки, полученные в армии в течение 25 лет, оказались абсолютно ненужными в гражданской жизни. Это действительно так. Потому что, если говорить об управлении людьми, персоналом, то в армии этого просто нет. Там все построено на команде. Отдал команду - она должна быть выполнена. Это предусматривают воинские уставы. Там не нужно управлять людьми, там нужно отдавать команды и принимать доклады.

КН: Но бизнес есть бизнес. Есть коллектив, есть команда. В команде, в общении с людьми и в работе с людьми обходится без приказов и уставов? Как же без дисциплины?

СВ: Должна быть дисциплина, должны быть приказы и распоряжения, но нужно стараться делать так, чтобы люди были мотивированы на выполнение. Для этого нужно сначала провести <разморозку> ситуации, объяснить сотрудникам, зачем это нужно, какую они от этого будут в перспективе иметь личную выгоду, для чего они это делают. Все проговорить, объяснить. Но мне проще, потому что Top Manager - это команда профессионалов. Нужен минимум вмешательства, все понимают свои цели и задачи. Я свою роль вижу только как координатора, когда нужно состыковать что-либо.

КН: Распределение ресурсов, может быть?

СВ: Да, распределить ресурсы, состыковать, синхронизировать по времени какие-то процессы.

КН: То есть, с мотивацией проблем никаких нет?

СВ: Скажем так, если бы мы решили все проблемы мотивации, мы бы уже выполнили план. Достигая определенного результата, мы все ставим перед собой новые цели и задачи. Уже достигнутых результатов недостаточно. Конечно же, вопросы мотивации актуальны всегда и везде. Нельзя говорить, что этот вопрос окончательно и бесповоротно решен. Такого не бывает. Но, имея достаточно квалифицированных директоров направлений, этот вопрос решается. Моя задача - способствовать работе команды профессионалов.

КН: У вас есть жена, дети, собака, рыбки?

СВ: Жена, сын - студент 4 курса.

КН: Через два года будет работать, наверное, в составе Top-Manager. Если не секрет, где он учится?

СВ: Он учится в Университете путей сообщения.

КН: Он мечтает стать железнодорожником или у него какая-то другая профессия?

СВ: Он электрик. Энергоснабжение железных дорог. Такая прикладная специальность, благодаря которой он найдет себе применение в своей жизни.

КН: А как сын относится к работе папы?

СВ: Папа должен зарабатывать деньги.

КН: Но он как-то интересуется, проявляет интерес к журналу, к виду деятельности? Или ему все равно?

СВ: Он еще ребенок, несмотря на свой четвертый курс. Пока учеба - приоритет.

КН: А домашние животные какие-нибудь есть у вас?

СВ: В настоящий момент нет.

КН: То есть это принципиально: домашних животных у нас не будет. Или так звезды на небе сошлись, что вы никого не заводили?

СВ: Нет, жена просит собачку, кошку:

КН: В чем проблема? Или генеральный директор журнала Top-Manager дома очень жесткий человек?

СВ: Мужчины - эгоисты. Нас двое мужчин в семье. Мы понимаем, что часть внимания к нам пропадет. У нас долго были попугаи, жили в Москве и здесь: Я люблю кошек, но у сына аллергия.  А собака? С собакой надо гулять. Мы понимаем, что мы будем сидеть без ужина, пока жена будет ходить гулять с собакой.

М: Почему жена-то будет гулять с собакой?

СВ: Просто мы не будем гулять с собакой.

КН: Это многое объясняет. Я по поводу спорта хотел узнать. Есть у вас какие-то увлечения в области спорта: фитнес, лыжи, сноуборд, плавание?

СВ: В последнее время такого увлечения нет, потому что времени не хватает. В молодости я долгое время занимался плаванием. Я люблю плавать.

КН: А в городе куда ходите плавать?

СВ: Я ходил в разные бассейны. Мы очень часто ходили с сыном. Ходили в бассейн <Юность> на Большой Московской, бассейн <Локомотив> на Лиговском проспекте около железной дороги, в бассейн <Наташа> в гостинице <Москва> и др..

КН: Только бассейн?

СВ: Был период, когда здоровье позволяло заниматься большим теннисом. Причем до того, как этим большим теннисом увлекались большие руководители, до того, как по московским каналам начали устраивать прямую трансляцию Уимблдона. Это был конец 80-х годов. Мы купили книжку <Что такое теннис>, ракетки. Расчертили площадку, купили сетку. До сих пор она осталась, играем. Когда ездим в отпуск, играем на досуге в теннис. Но я не считаю себя большим профессионалом. Для здоровья это слишком резкий вид спорта, нужно много тренироваться. Но для удовольствия выбираю иногда время.

КН: А стресс? Есть вообще такое понятие как стресс в городе Санкт-Петербурге у Сергея Дмитриевича? Если есть, как удается его снять?

СВ: Я бы с удовольствием снимал стресс игрой на музыкальных инструментах, если бы мне мишка на ухо не наступил. Я мечтал об этом всегда, но, когда понял, что это практически не лечится, то не стал этим заниматься. Наиболее удобное время для снятия стресса - это выходные дни. У нас есть хорошая компания, мы дружим семьями. Иногда мы собираемся идем в театр, в баню, просто в гости друг к другу. И, собственно, сама компания позволяет расслабиться, пообщаться, получить удовольствие от общения, которое не связано напрямую с работой.

М: Я хочу сказать, что Сергей Дмитриевич хорошо танцует.

КН: Да что вы?

СВ: Да нет, как человек, у которого нет слуха, может хорошо танцевать?

КН: Вы знаете, я сам на фортепьяно играю, но никогда не танцевал. Какие танцы имеются в виду?

СВ: Изучал и сальсу, и танго. Но для того, чтобы я мог это хорошо танцевать, должна быть более опытная партнерша. Потанцевать - тоже элемент снятия стресса.

КН: Очень интересно. Общаясь с первыми лицами, я впервые столкнулся с таким способом снятия стресса. Многие катаются на сноубордах, на лыжах, кто-то играет в теннис. Я пришел к выводу, что стресс после работы лучше всего снимается не самым стандартным способом. Получается моментальное абстрагирование от работы.

СВ: Я, наверное, эту мысль поймал, когда мы пошли на танцы для взрослых по объявлению. Я пошел, потому что все равно ничего не умею, кроме как маршировать под барабан. Мы пошли, там был очень хороший преподаватель, чемпион мира по спортивным танцам. Юрий его звали, фамилию не помню. Он посмотрел на нас, группу человек в 30, и сказал: <Ну, то, что чемпионов мира из вас не получится, это я вам гарантирую, но это и не ваша задача. Зачем? Вам нужно научиться танцевать так, чтобы вы могли спокойно отдыхать и расслабляться там, где вы хотите расслабиться. Вы пришли в гости, хотите отдохнуть. Ощущение, что вы не умеете танцевать, не позволяет вам расслабиться>. Он не научил меня танцевать, но он снял с меня ощущение, что я не умею танцевать. Просто с меня сняли комплекс. Его слова были абсолютно правильны. Вы должны отдыхать, когда танцуете, и не думать. Может, я чему-то научился там.

КН: В завершение у меня есть один традиционный вопрос. Он достаточно простой, но ответы у всех разные. Что такое счастье и счастлив ли Сергей Дмитриевич на сегодняшний день?

СВ: Теме счастья, на самом деле, посвящено очень много стихов, философских изречений. Счастье - это мгновение. Вопрос банальный, но он долго меня мучил. Вот у  Юрия Бондарева в одной из книг, кажется роман <Берег> или <Батареи просят огня>,  был целый абзац <Что такое счастье>. И был такой момент, который я запомнил: человек, почувствовавший, что он стал счастливым, одномоментно становится несчастным, так как он начинает бояться, как бы не потерять свое счастье. Из счастливого он превращается в боящегося. А человек, который боится чего-то, уже несчастен. Для меня счастье - это все-таки какие-то мгновения при достижении результатов. Мной, моими близкими, друзьями. Мгновения, которые приходят заслужено. Хотя ты их ждешь, они все равно являются счастливыми. А описать, что это - работа, семья - сложно. Счастье - это мгновения, ради которых ты и живешь.

КН: А Сергей Дмитриевич является сегодня счастливым человеком?

СВ: Конечно. Потому что, дав обратный ответ, я бы погрешил  против истины. Я - человек, у которого все есть, и эти счастливые моменты, в том числе. В данный момент я счастлив.

КН: Большое спасибо. Могу вас поздравить с тем, что вы являетесь счастливым человеком. С другой стороны, хочу поздравить вас с замечательным изданием. Я уже привык к тому, что есть Top- Manager в городе. То есть, если три года назад для меня это было явлением, в машине я всегда имел свежий номер, то теперь я уже свыкся с этим, как многие люди свыкаются с тем, что они живут в самом красивом городе в мире - Санкт-Петербурге.

Хочу пожелать, во-первых, актуальных тем. Потому что, мне кажется, это то, что делает журнал интересным и читабельным. Близость к реальной жизни выражается в актуальных темах, которые поднимаются в каждом номере. И, наверное, как это не парадоксально, хочу пожелать вам удачи.

Как показывает опыт, если она всегда с руководителем, с коллективом, с компанией, то все как-то преодолевается на одном дыхании, спокойно, быстро, в едином порыве. Большое спасибо за интервью.

КН - Кирилл Николаев
СВ - Сергей Волювач
М - Дружиниа Маргарита (PR и реклама журнала)

Интервью взял Николаев Кирилл А. (Ноябрь, 2004, Санкт-Петербург)
(С) Карта СМИ Санкт-Петербург